小老板的生意经 第2节

正文 进货篇（6）

后来，老张在与厂家的业务人员喝酒时从侧面打听到，原来厂家由于库存比较严重，借由金融危机，大幅提升优惠幅度，以快速回笼资金流，同时把库房中资金占用比较严重的配件进行合理化调整。所以小老板们，切勿让兜里的辛苦钱汇入厂家的资金池，别光看着东西便宜，还要想想这个钱好不好挣，多长时间才能挣到手。

老莫心得：

生意的诀窍在于低进高出，用钱生钱。明明是挣钱的生意，如果没有将资金周转率考虑进去，那么别人和你一样多的钱，一年转十次，比你一年转一次，利润要增加十倍。虽然提高资金周转率是个难题，但这仍是众多企业不断追求的目标，创业者要注意让你的钱“活”起来。同时，合理有效地利用现有的其他销售渠道，将“压货”风险和成本降到最低，这也是老张能在这笔生意中挣到钱的一个关键因素。

你家门脸又不是超市，干吗非要备全所有的货品

刚开店的人最易犯的错，就是想将自己店内的品种做得越齐全越好，总认为品种越多就越能给顾客提供更好的服务，自己的销售额越能更上一层楼。然而，世界上的货物有千万种，没有谁都能备齐，即使比小老板实力大几千倍，也同样做不到。 那么，到底要怎么选择性地进货呢？

老张的汽车配件生意越做越大，每天店里都忙个不停，又是进又是出，看起来生意很红火，可老张自己心里明白，挣的钱都到了仓库里。仓库的货越来越多，品种也越来越多，但公司的现金却越来越少。老张有时对会计开玩笑说：“干脆这个月我们什么货都不进，抽点现金出来。”

玩笑归玩笑，老张心里始终不明白，怎么将生意做成个无底洞，再多的钱投进去，过几个月就看不到了，只看到仓库从1间变成6间，货物从1层都堆到了阁楼上，连人在仓库里面走路搬货，都得侧着身子走（仓储的现场管理也是学问，感兴趣的读者可以参看肖智军先生在北京大学出版社出版的《无障碍推行5S》一书）。

正文 进货篇（7）

当然品种越多，越能满足客户的需求。但市场上的品种少说有几万种，常做的也有几千种，需要全部备齐吗？

品种少了，客户找你要货，这也没有那也没有，出现几次这样的情况，你的客户资源就会流失。因为客户为了一次性地将他所需要的品种进齐，肯定会找品种更全的商家进货。没有了客户资源，经营就会愈加惨淡。

而品种丰富了，自己的资金毕竟有限，没有办法将市场上所有的品牌都备齐，同时管理的品牌越多，经营越复杂，对各种品牌质量的了解和价格的掌握，以及退货的处理、产家关系协调等，都会牵扯很多的精力。

老莫心得：

你的库房不是超市，不要什么货都进。备货里面大有学问，既要留住宝贵的客户资源，又要考虑到自己的资金状况，做到利润最大化、风险最小化。

每样货物不能进得一样多，到底该进多少才合理呢？

即使你经营得再好，也会有相对好销、相对滞销的品种。那么，如何合理地分配所占用的资金以及所占的店面位置，最大程度地将有限的资源发挥出来，也是一门很深的学问。

作为经营者，到底应该备多少个品种的货物才合理呢？每个品种的进货量又该如何掌控呢？

老张和很多朋友讨论起来，发现他们也都面临着同样的问题：生意越做越大，投入的资金越来越多，但总的利润率却在下降。备货的品种多了，资金流动慢了，虽说单品的利润率没有下降，但周转率低了，所以总的利润率也跟着下降。因为品种多，管理上也多多少少会出现一些问题。

问题的原因大家明白了，但怎么解决呢？如何掌握一个合理的度？老张以前曾看过几本管理方面的书，根据所学到的管理理论，老张拿出了自己的财成报表，对公司现在经营的品种进行了数据分析。世上就怕认真二字，这一分析还真有不少收获。

正文 进货篇（8）

老张统计了一下，现在公司经营的有1000多个品牌的5000多个品种，真正好销、有优势的有500多个品种，这500多个品种大多是50多个大品牌的系列产品，为公司带来了5成左右的利润，而资金只占了2成左右。常销的1500多个品种，占资金5成左右，为公司带来4成左右的利润。其他3000多个品种，占3成左右的资金，却因销售周期长、资金周转率不高，只给公司带来1成左右的利润。

在数据分析的基础上，老张将公司的业务分为：“现金牛”业务--500多种带来最大利润的产品；正常业务--1500多种带来稳定收入的常销产品；“瘦狗”业务--其他3000多个品种，虽然利润率很低，但不做又会影响整个业务的完整性。

老张公司的仓库现在有500万元的货，按每个品种平均利润相近、每年店里总利润额为250万元计算：

“现金牛”业务年利润率为：（2500000×50%）÷（5000000×20%）=1.25

常销业务的年利润率为：（2500000×40%）÷（5000000×50%）=0.4

“瘦狗”业务的年利润率为：（2500000×10%）÷（5000000×30%）≈0.17

“现金牛”业务和“瘦狗”业务相比较，年利润率相差：1.25÷0.17≈7

“现金牛”业务的年利润率是“瘦狗”业务年利润率的7倍。

老张除了将公司的业务分为“现金牛”业务、常销业务和“瘦狗”业务之外，还规划了新的业务类别，做一些新奇特的产品，尽管市场不太明朗，但确实有特色，符合今后的发展趋势，如节油器、新型的电子设备等。这类产品的利润率相当高，因为做的人少，大家对价格还不太了解，利润率有时高达200%，值得拿出部分资金来做，早点占领制高点。

最终，老张将公司的资金分配情况重新做了调整：

“现金牛”业务占50%，占用库存资金为：5000000×50%=2500000（元）

正常业务占30%，占用库存资金为：5000000×30%=1500000（元）

“瘦狗”业务占15%，占用库存资金为：5000000×15%=750000（元）

新奇特业务占5%。占用库存资金为：5000000×5%=250000（元）

正文 进货篇（9）

公司的业务经理们听了老张的安排，理论上感觉可行，但具体操作起来可并不容易，资金占用的比例可以通过3个月左右的时间来调整，但如何既要保证“瘦狗”业务的资金从30%的占有率降到15%，又要保证业务的正常开展，不让客户感觉到品种不齐呢？

老张想了一个办法，他对这些“瘦狗”业务的品种进行了分类：

①减少配件品牌种类

每种配件按价格的高中低档，如原装配套件、优质品牌件、普通质量的低价件等，做了统计，每种配件只留下三四个品牌，将其他销售情况一般的产品淘汰出自己的产品线。让店面经理重点推荐这几个主流的产品，就可以减少备货量，节省5%的资金；

②减少备货数量，增加进货周期

每种配件保有一周左右的发货量，加快资金流动的速度，这样又可节省5%的资金；

③改变经营思路，将经销变为代销

还有一些不常销的，品种数量多，但总的销量不大，占用了5%的资金，现在用自己有优势的产品和其他同行调换，或者基本上只挣三五个点，做其他同行的代销，不需要积压资金，只是使产品线更齐全。

通过这样一番细化经营以及资金的合理调动，老张一年后又算了一笔账：

“现金牛”业务年利润额为：

总库存资金额×资金占有率×年利润率（保持去年的利润率）

=5000000×50%×1.25=3125000（元）

常销业务的年利润额为：

总库存资金金额×资金占有率×年利润率（保持去年的利润率）

=5000000×30%×0.4=600000（元）

“瘦狗”业务的年利润额为：

总库存资金金额×资金占有率×年利润率（经过调整后年利润率为常销业务的一半）

=5000000×15%×0.2=150000（元）

新增业务年利润额为：

总库存资金金额×资金占有率×2（新产品的利润率比较高）

=5000000×5%×2=500000（元）

和去年相比，今年的总利润额增长了多少？

今年的利润额-去年的利润额

=（3125000+600000+150000+500000）-2500000

=1875000（元）

正文 进货篇（10）

老莫心得：

大多数老板都是从业务经理做起来的，所以在和客户建立业务关系、维护客户关系方面比较擅长，但对如何充分调动好资金，将钱用到最挣钱的领域接触的不多。要使利润最大化、风险最小化，需要掌握一定的经营技巧与方法。经营者一定要认认真真地进行财务数据分析，这样才能真正了解问题的真像，找到解决问题的方法。

以货易货，比现金进货更划算

你的资金总是有限的，不可能满足你所有的进货需要。而以货易货的方式，可以节约大量的现金，在资金一定的前提下，操作更大的生意。

老谢在省城做电脑图书的批发业务，在省城的图书批发市场有间门面，经营着50多家出版社的电脑图书，每年的销售额约2000万元，下面有几十家书店和学校从他这里进货。现在，电脑图书的品种越来越多，折扣差价越来越少，虽说有的出版社是先发货后结算，但不是所有的出版社都能做到。一般而言，出版社根据每个客户每年完成的销售额进行分级，不同的级别和出版社结算的折扣也不一样。老谢做的是大批发生意，所挣的折扣一般也就是3个点左右，所以进货量大对他来说非常关键。

老谢是清华大学出版社、人民邮电出版社、电子工业出版社等三个大社的一级代理，这三个社的市场份额能占到整个市场份额的40%左右。电脑图书也存在着同质化竞争的现象，所以老谢用这3家的产品来满足批发业务80%的需求，其他20%的份额还需要其他出版社的特色产品来补充，如高等教育出版社的教材、南开大学出版社的计算机等级考试指定教材等。而平时与这些出版社联系较少，有的品种折扣很高，还需投入不少的现金。